福建亿达电气有限公司

荣幸与您在此相遇，感谢在百忙之中查看这封信。CEO，是公司里严格意义上的一把手，统管着企业内部大大小小的事宜，并为业绩和具体财务指标负责。作为专业的电力服务型企业，亿达电气成立至今已有6年多的时间，在不断壮大的发展过程中，也经历了风风雨雨。当然，也正遭遇着吴晓波口中的*个关键试炼期。

吴晓波说：“据统计全球范围内寿命超过100年的企业，日本有2.1万家，连历史只有200多年的美国也有1100家。而中国，却只有10余家。美国《财富》杂志刊登的有关数据显示，美国大企业的平均寿命不超过40年，中小企业的平均寿命是8年。而在我国，这个数据分别是7年和2.5年。每个企业，在3-4年的时间里，都要随着经济周期，遭遇一个比较关键的震荡时期。”在我看来，这个时期，既是危机也暗藏着“机遇”。

原因很简单，既然企业的定位是服务型企业，那么对于用户的服务和体验就必须摆在*位。这一点，在某种意义上也正是这个大时代背景下所催生的“消费升级”。于电力服务行业亦然，它也在面临着服务升级。

在用户端，用户的需求正随着整个实体经济的下滑而变得更加谨慎，又或者从实际经营的财务层面看，他们更喜欢以更低廉的价格享受到更为透明和专业的电力服务，如安装、抢修等等。这里头，到底藏着什么样的机会呢?其一是，服务的标准化，其二则是价格的透明化，其三则是应用的智能化。

这三个要素，也正是目前电力服务行业的痛点，也是用户和消费者急需的。但要想推动着三方面的落地，就必须优化企业内部的管理机制，提升企业的运行效率，并推动企业的内部创新扩散。

早在去年开始，亿达电气即酝酿着推动“产业链聚变式创新”，并启用了三个“开放原则”：


开放之一，基于电力产业链，根据业务特性以及职能属性，公司围绕“EPC”（Engineering、Procurement、Construction）将公司的部门划分为企业管理部、财务结算中心、工程公司、电力设计公司、物资公司，并根据各行政区域内的用户规模，分别下设四家主营业务的分公司。简而言之，就是开放式的事业公司群。

保证独立性，以提升机动能力和公司运营效率。

开放之二，是将股权进行下放与分享，同宗毅的裂变式创新不同，亿达电气的股权分配原则，是以中层管理者为*拨受众，且无须支付额外费用进行认购。此时，中层管理者逐渐成为了各自直属公司的股东，公司的经营效益自然与之息息相关。

保证活力，利于公司创新拓展。

开放之三，是“人才开放”原则，以“企管部”为例，亿达电气希望打造一个具备“互联网+”项目孵化能力的分公司，他们在人才的选择上也就更加需要注入新鲜的血液，如互联网APP项目运营、新媒体统筹操盘乃至涉及前后端的技术研发人员等。譬如，拿过全国、福建省级各种创业大赛殊荣的“电能管家”以及“电资购”都是*为理想的孵化项目对象。

做好风控前提下的创新落地和人才引进。

相比于裂变，在能源（确切地讲，是电力EPC）链条——“从电力原材料（电资购、电力物资公司）供应，到各个项目部后转移到施工解决方案设计（设计公司）和*终工程的施工（工程部），甚至到售电公司”上，去布局聚变更是亿达的*终管理目标。

在内部优化机制确立的前提下，用户的痛点才可能进一步被匹配和满足。在服务标准上，亿达电气将根据多年来的电力服务经验，梳理出一套标准比例的服务表格，并以此做到“明码标价”。另一方面，在安装和抢修服务上，亿达电气还能围绕*优服务半径，根据各个分公司的据点进行全方面覆盖，并保证*优的服务效率；在应用场景方面，亿达电气则围绕用户的需求——采购相关电力耗材以及实时查看、响应和维护上进行创新落地，分别以“电资购”和“电能管家”进行推进。

亿达电气所做的种种调整，皆为的是服务升级和内部创新。

因此，我们当然要敞开心扉迎接这么一位富有创新意识、敢于挑战，在电力行业又有些经验的先进管理者（及团队）。亿达电气的总部就在晋江，欢迎自荐和推荐，不胜感激！

期待与您共铸辉煌！

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薪资架构面议
备注：公司提供住宿，月休4天，法定节假日，8小时工作制，缴纳五险一金。